En økonomichef er en betydelig post i virksomhedens budget, men lønnen fortæller kun en del af historien. Pension, rekruttering, systemadgang og intern tid til overdragelse tæller også med. Regnestykket afhænger desuden af, hvilke opgaver økonomichefen skal løse. Har virksomheden brug for bedre styr på månedsregnskabet, finansieringen eller økonomien i flere selskaber? Det spørgsmål bør komme før diskussionen om stillingsbetegnelse og lønpakke.

Økonomichef med et mandat, der passer til udgiften

Prisen på en økonomichef giver først mening, når opgaven er afgrænset. Der er forskel på at lede en bogholderifunktion og på at have mandat til at forhandle bankaftaler, udfordre investeringer og ændre virksomhedens budgetproces. En bred titel kan skjule et ret smalt behov. Omvendt kan en beskeden jobbeskrivelse dække over et arbejde, der kræver betydelig ledelseskapacitet.

Begynd derfor med at beskrive de beslutninger, personen skal kunne træffe. Skal økonomichefen godkende betalinger, ansætte medarbejdere og sætte kreditgrænser? Skal vedkommende levere materiale til bestyrelsen eller også deltage i møderne? Hvert ekstra ansvarsområde påvirker kravene til kandidaten og dermed den lønpakke, virksomheden skal forhandle.

Skeln også mellem tilbagevendende driftsopgaver og midlertidige projekter. Et nyt økonomisystem kan kræve mange timer under indførelsen, men behovet fortsætter ikke nødvendigvis bagefter. Hvis projektet alene begrunder en fuldtidsansættelse, risikerer virksomheden at betale for mere kapacitet, end den har brug for på længere sigt. Beskriv både de første seks måneders leverancer og den normale arbejdsuge efter projektets afslutning.

Budgettet for en fastansat økonomichef

Et lønbudget bør bygge på konkrete poster frem for en løs procent oven i månedslønnen. Den aftalte løn er udgangspunktet. Hertil kommer arbejdsgiverbetalt pension, eventuel bonus, forsikringer, lovpligtige bidrag og de personalegoder, der følger med kontrakten. Ferieforhold skal indregnes efter de konkrete ansættelsesvilkår, så samme udgift ikke bliver talt med to gange.

Som et rent regneeksempel kan du sætte månedslønnen til 65.000 kr. Det svarer til 780.000 kr. om året. Betaler arbejdsgiveren derudover 10 procent i pension, bliver pensionsudgiften 78.000 kr. Den samlede sum er dermed 858.000 kr. før øvrige omkostninger. Beløbet er et budgeteksempel, ikke en angivelse af markedsniveauet.

Hold en mulig bonus adskilt fra den faste løn i budgettet. Angiv både beløbet ved målopfyldelse og den maksimale forpligtelse. Afklar samtidig, om bonussen udløser pension eller andre følgeudgifter. Så bliver forskellen mellem den forventede årlige betaling og virksomhedens maksimale udgift tydelig. Det giver et mere brugbart beslutningsgrundlag end en sammenligning af månedslønninger alene.

Rekruttering og opstart skal have deres egen post

Ansættelsen begynder at koste penge, før den nye medarbejder møder ind. Annoncering, eventuel ekstern rekruttering og tid til samtaler er en del af investeringen. Bruger virksomheden et rekrutteringsbureau, bør tilbuddet præcisere, hvilke ydelser honoraret dækker, hvornår det faktureres, og hvad der sker, hvis ansættelsen ikke bliver gennemført.

Den interne tid hører også til i beregningen. Direktøren, en medarbejder fra økonomiafdelingen og måske et bestyrelsesmedlem kan alle deltage i forløbet. Deres timer er ikke nødvendigvis en ekstra kontant udgift, men tiden går fra andre opgaver. Skeln derfor mellem betalinger til eksterne og virksomhedens eget tidsforbrug.

Efter underskriften følger overdragelsen. Den nye chef skal kende kontoplanen, bankfuldmagterne, rapporteringen og de eksisterende aftaler. Bliver forgængeren i en overgangsperiode, kan virksomheden få dobbelt lønudgift. Uden overlap kan der i stedet opstå behov for konsulenthjælp. Afsæt en særskilt post til opstart, og aftal på forhånd, hvem der står for dokumentation og oplæring. Mangelfuld overdragelse kan gøre en tilsyneladende enkel ansættelse dyrere i de første måneder.

Ekstern hjælp skal sammenlignes på leverancer

En ekstern løsning kan være relevant, hvis behovet er afgrænset til bestemte dage eller opgaver. Sammenligningen med en fastansættelse bliver dog skæv, hvis du kun holder timepris op mod månedsløn. Den eksterne pris kan dække administration, egen pension og tid uden kundeopgaver, mens den fastansattes løn skal suppleres med virksomhedens øvrige udgifter. Den fastansattes løn, som ofte er omdrejningspunktet for søgninger på økonomichef nettoløn, skal vurderes før skat, når virksomheden sammenligner sine udgifter.

Et tænkt tilbud på 1.200 kr. i timen og 40 timer om måneden giver en månedlig udgift på 48.000 kr. eksklusive eventuel moms. Over et helt år bliver det 576.000 kr., hvis timeforbruget er uændret. Regnestykket siger ikke i sig selv, hvilken løsning der passer til virksomheden. Tilgængelighed, ansvar og opgavernes omfang skal også stemme overens med behovet.

Bed derfor om en præcis beskrivelse af leverancerne. Er månedsrapport, likviditetsbudget og deltagelse i ledelsesmøder inkluderet? Faktureres forberedelse, transport og korte telefonsamtaler særskilt? Afklar også, hvordan opgaverne dækkes ved sygdom og ferie, og hvem der betaler for eventuelt ekstraarbejde. Moms bør vurderes ud fra virksomhedens konkrete fradragsret, så tilbuddene sammenlignes på samme grundlag. Et lavt månedligt honorar kan være mindre attraktivt, hvis centrale opgaver ligger uden for aftalen.

Systemer og datakvalitet påvirker timeforbruget

En økonomichef kan ikke levere præcis rapportering alene ved at få adgang til et regneark. Arbejdet afhænger af, hvordan data bliver registreret, og om oplysninger fra salg, lager og bogføring hænger sammen. Bruger afdelingen meget tid på manuelle afstemninger, skal budgettet rumme enten det fortsatte tidsforbrug eller en konkret ændring af arbejdsgangene.

Kortlæg systemudgifterne særskilt. De kan omfatte brugerlicenser, rapporteringsværktøjer, integrationer og ekstern support. Undersøg, om en ekstra bruger ændrer abonnementets pris, og om adgang til bestemte funktioner kræver en anden aftale. En lav licenspris fortæller ikke meget om den samlede udgift, hvis opsætning og vedligeholdelse bliver faktureret ved siden af.

Datakvalitet kræver desuden en klar opgavefordeling. Hvem sørger for, at varer har korrekte kostpriser, at projekttimer bliver registreret, og at fakturaer bliver godkendt? Skal økonomichefen rette de samme fejl hver måned, går dyr ledelsestid med gentagne korrektioner. Beregn derfor både engangsudgiften til oprydning og udgiften til den løbende drift. En systemændring bør have en navngiven ansvarlig, et afgrænset budget og en tydelig frist for, hvornår løsningen skal kunne bruges.

Likviditet er noget andet end besparelser

Et centralt bidrag fra økonomichefen kan være et mere præcist billede af virksomhedens ind- og udbetalinger. Det er ikke det samme som en besparelse. Betaler en kunde tidligere, kommer pengene hurtigere ind, men omsætningen bliver ikke større af den grund. Den mulige økonomiske gevinst ligger blandt andet i ændrede renteudgifter og et mindre behov for kredit.

Tænk på en mindre virksomhed, hvor lønnen skal betales fredag, mens en stor kundebetaling først forventes tirsdag. Regnskabet kan vise overskud, selv om kontoen mangler penge i nogle dage. Et opdateret likviditetsbudget viser forskydningen, så virksomheden kan tage stilling til finansieringen før betalingsdagen.

Vil du sætte kroner på arbejdet, skal beregningen bygge på faktiske vilkår. Brug bankens rente, gebyrer og det antal dage, finansieringen er nødvendig. Hold frigjort likviditet adskilt fra varige omkostningsreduktioner. En lavere lagerbinding kan frigive penge én gang, mens en lavere renteudgift kan påvirke de efterfølgende perioder. Begge dele er relevante, men de må ikke lægges sammen, som om de var samme type gevinst. Ellers kan forventningerne til stillingens økonomiske bidrag blive for høje.

Følg op med mål, der kan efterprøves

Du kan ikke vurdere ansættelsen alene på, om årets resultat blev bedre. Priser, efterspørgsel og andre ledelsesbeslutninger påvirker også tallene. Vælg i stedet nogle få mål, som ligger tæt på økonomifunktionens arbejde, og fastlæg udgangspunktet, før indsatsen begynder. Det kan være tidspunktet for månedsafslutningen, antallet af uafklarede poster eller præcisionen i likviditetsprognosen.

Målene skal have praktisk betydning. Hurtigere rapportering er kun nyttig, hvis tallene har en kvalitet, ledelsen kan bruge. Færre forfaldne kundetilgodehavender skal vurderes sammen med tab, betalingsaftaler og ændringer i salget. Ellers kan et enkelt nøgletal give et misvisende billede af arbejdet.

Aftal en opfølgning efter eksempelvis tre og seks måneder. Brug møderne til at sammenholde de leverede opgaver med det aftalte tidsforbrug og budget. Fylder løbende bogføring mere end forventet, skal opgavefordelingen justeres, før nye analyseopgaver lægges oveni. Skriv også ned, hvilke leverancer der udskydes, når noget nyt bliver prioriteret. På den måde bliver ekstra timer, konsulentregninger og eventuelle ændringer i bemandingen knyttet til konkrete beslutninger frem for uklare forventninger til, hvad én stilling skal rumme.